如何破解酒店人才之困？  



一、酒店人才之困的現狀  


     如果用一個詞形容我們現在中國酒店人力資源所面臨的困境，可以用一句話來形容，叫做內憂外患，同時機遇與風險并存。內憂外患。  

1、首先講外患，也就是酒店投資和運營市場。  
   
    隨著中國經濟增速的放緩，酒店無論是從投資、開發、運營方面都更加的謹慎和緊張，酒店需要更是的投資回報率以及收益。但與此同時，中國酒店在過去幾年的多規模開業，造成了酒店管理人員的拔苗助長以及服務人員的訓練不足，這兩點之間的矛盾和沖突會越加突出，為整個酒店人才的可持續成長和發展都埋下了隱患。  

    統計數據表明。2013年整個中國酒店從投資和資產管理角度來看虧損16億，2014年增加到50億，2015年16億，2016年又是會怎樣的呢？我們也希望無論是經營和對人力資本投入和開發都是長而有序的，這樣才能滿足到職業經理人在一個穩健的體系下成長。  

   再看我們的經營的情況。隨著中國酒店增速放緩和政府的一些規定導致了我們酒店的經營和運營面臨著不斷的挑戰，也受到互聯網的沖擊以及終端酒店崛起等等方面。  

   從整個經營數據來看，我們統計2015年800家五星級酒店，全國范圍內，利潤在20億，可以看到平均每家酒店業主利潤不足300萬，不足300萬情況下又會拿出多少經歷持續投入到人力資源方面呢？  
   
    同時，我們也不斷面臨著中端酒店的挑戰。中終端酒店創新的人力資源模式給了我們傳統模式一個當頭棒，這些都體現在人均創收，在GOP率上，而這些數據在外部環境看來都給了我們一個非常大的反省點。  
   
2、再來講內憂，  

   隨著人工成本漲幅與人均消費漲幅不成正比，而造成了人力、人工成本不斷漲幅。我們上周看到統計2015年全國統計，2015年五星級酒店人工成本率達到33.3%，四星級酒店35%，三星級和三星級以下達到37%。在這樣的情況下我們來聽一聽員工，我們酒店人才是怎么想的，在這樣的情況下還是覺得，當然這也是現實，薪酬待遇福利環境跟不上自己的期望，所以造成了酒店人才的外流。  
   
    還有一點讓我們覺得遠遠比我們人工成本攀升對于整個酒店業的發展的影響更加嚴峻，就是人才外流。他們流向兩個方向，第一個是產更新迭代更快的零售行業，還有一個就是互聯網技術聚焦的線上旅游業。  
   
    在我們員工對我們薪酬和待遇有諸多建議之下，我們還要聚焦80、90甚至00后這些選擇多樣并且思想開放的未來酒店人才，所以如何幫助他們去創造一個他們熱愛的環境，他們喜歡愿意去為之工作的環境，這也是我們內憂要去考慮的問題。所以這是內憂外患。  
   
     但是在這個基礎之上我們認為整個中國酒店業，無論是全國還是四川區域來說還是給予很高期望。2015年入境游的人數達到1.33億，同時2015年我們的境內的旅游達到13億人次，創造了4萬億的旅游收入。4萬億旅游收入占整個中國GOP的10%，也就是說10個人里面就有一個人是做旅游的，又在10個做旅游的人里面有7個是做酒店的，所以我們覺得未來無論是政府還是對宏觀經濟對大旅游的支持，我們相信會變得更加好，能夠給我們做旅游，做酒店的人更多的信心。  
   
   習主席在G20會議上就經濟體的合作思想原則提出“協作共贏”的主題思想話：我們認為無論是國家和國家之間的，經濟體和經濟體之間，公司和公司之間的，人和人之間的可持續不斷發展，它的基礎是協作共贏。用“協作共贏”中的三個重點詞聯系我們今天的主題內容，創新、互聯、利益共榮。  


二、如何破解酒店人才之困？  

1、  創新  

創新對酒店人力資源來講是最根本的。酒店人力資源在組織架構、崗位設計上等等進行創新首先需要革新就是思想。我們酒店投資人反而在這一點思想不受酒店運營的禁錮，他們看人是看資本的，所以把人稱作人力資源和人力資本。  
   
    五星級人均GOP通常高于終端酒店人工GOP的10倍，所以盡管投資回報率終端酒店比較高，但是人均創GOP角度上是我們關注一點，所以從投資角度，通常會看幾個數據，一個是每個月投資成本，每房的造價，還有GOP，只有在投資角度選擇最適合的項目、品牌和運營模式才能給這個酒店更合理、更科學、更可持續發展的人力資源配置和配給。  
   
    人力資本和成本創新我們視為是可以創造收入的。我們無論是做今年的預算還是新開發酒店去搭建人力資源體系的時候，無論是部門還是運營部門還是人力資源，甚至是總經理，甚至是業主代表和投資人，這一點都是希望我們用更長遠的角度看待人力資本和人力資源。只有這一點創新才能帶來第二點創新，在層級上創新和組織架構的創新。  
   
    從國際酒店還是國內酒店來講，無論是溝通成本來講還是文化傳遞來講都有點過多了。無論是現在的一些終端酒店還是快銷行業，互聯網行業早就做到三層架構了，總經理，中層干部和員工。過多的層級設置不僅拖慢執行力更能夠帶來文化傳遞的滯后，傳統行業世襲觀念就是在這個過程當中而消耗和落后。所以層級設置結合大部分設置以及崗位整合都是我們如何去提升人均GOP的一些基礎。  

    目前有的酒店人房比已經達到1：0.24。早在2008年的時候，這個數據可以對比一下自己的酒店。新開業酒店人房比控制在1：0.9以內，人工成本率新開業酒店也是控制在18%。有的酒店在部門整合、區域共享以及中央生產團隊的組建之下人房比也有突破，人工成本率達到17%到18%。所以我們要調整從投資到人力資源的整個架構概念。進行部門整合和崗位創新，只有這樣才能給我們單體員工更多工資，給到他們更高福利。  
   
  我們不論跟在線營銷、互聯網，還是和機構進行溝通的時候，我們發現傳統酒店人力資源在擁抱科技創新和工具創新過程當中太過于保守了，拿營改增為例，當時我們會覺得非常復雜，無論是技術手段應用還是前臺流程調整和配置。現在能夠開出增值稅專票的時間已經由原來20分鐘變為現在的2分鐘，這一點可以表明我們需要有更多的信心去擁抱我們的新的科技應用和互聯網應用和新的工具應用，在這一點上的創新是從上至下。所以剛才說的這三點是我們在創新上一些想法。  


2、  互聯  


     第一，   跟學校和企業大學的互聯互通。  

     實習生占一線員工人房比，早在2010年之前33%，這是某一個集團給到所有單體酒店的指標。這個指標是培養更多的熱愛酒店的人才，這個比值也可以跟我們自己的數據做一個比較。在未來我們會有一個大的挑戰，一個是實習生應用、培養、教育、保留，這個是在一線部門很多意識薄弱，和我們長遠戰略背離的。 
 

    第二，   專業外包公司互聯。  
   
    無論是客房、安保甚至是人力資源社保的處理，我們都需要開放思想，與這些服務于酒店外包的行業進行互聯，這個在成都無論是國際公司還是民族酒店在這兩個方面思想還有一定距離。  
   
    第三，社會大眾消費的互聯。  

    酒店是打開做生意的，所以我們的職能、功能、客房清潔還是廚房也是可以打開做生意。由于一個品牌是一個比較社區品牌，有一個應用，可以提供技工上門服務，可以提供大廚上門服務。所以與社會需求的互聯，無論是星級酒店還是做終端酒店必須打開門做生意。  
   
    第四，單體酒店之間的互聯。  

    不同形態的酒店淡旺季不一樣，但是這些酒店之間是互相關閉著，能不能讓酒店與酒店之間進行互聯。上海在浦東一個區域內單體酒店做了一個聯盟，因為在這之前是客房部和客房部在私下把門打開了，在聯盟之下互連互通之后解決了平時工作，繁忙程度，入住率更高。  


3、  利益共享  

      我們企業是不是愿意拿出更多利益跟酒店員工進行分享，真正做到分享經濟。所以現在很多終端酒店的管理人員都參股，在酒店運營過程當中，他的員工在虛擬區域進行參股，在這兩者之下員工服務意識，主人翁感倍增。正在興起的民宿和精品酒店的市場也用眾籌的模式把投資者的范圍擴大到有酒店情懷的客人、員工，這也是另一種共擔風險、共享利益的創新模式。